比如我们可以问：
难道作为一家企业，希望提高销售价格，提升产品的附加值，唯一途径就是把自己本来的客户买了么？
亦或者我们可以问，买客户与自主提高产品核心技术、提升产品质量之间，哪一个可以更快提升产品的附加值？
买客户这个行为，是一个一加一等于一的交易么？
为了回答这些问题，我们可能要搜索很多资料，必要时候还需要与企业或者行业内的人进行更深层次的沟通，沟通之后我们会发现，产业链的不断延申与整合，往往可以激发出许许多多的改良想法。
比如我们买了一家供应商，他们原来是我们的上游，是给我们提供各种原材料或者半成品的厂商。
两家人合并成一家之后，往往交流就多了，防范的意识就小了，原本死命要保密的技术这时候也可以直接大大方方地拿出来共享了；搞技术的那帮工程师还被领导要求经常一起开会，一起工作，一起讨论问题了，于是乎，产品改良的想法就特别容易被激发出来。
表现形式经常是大伙儿把原先自己不满意的地方说出来，一起想办法，创造出更省时省力，工艺更先进的生产方式，产品的加工深度就随之增加，技术水平也不断提升，在这种情况下，即使你不买客户，也一样能提升产品附加值，从而提升售价。
于是我们可以得出一个结论，延长产业链，不仅有助于产品多样化，增加销售环节，还有助于加深自身产品的加工深度，从而增加产品附加值，抬高销售价格。
如果我们专业一些，再将这个结论拔高一个层次，就可以直接表述为：
若企业内部上下游的买卖协同关系，提升到战略和整体生存发展的高度，最终会形成一种文化，这种文化要求企业在决策时提高对系统作用的认识，有助于企业进行系统的思考，靠整合之后的系统思维来取胜。
坐在东光高电没有空调的办公室里的柴胡，已经做了一整天这样的研究，因为他不想下一次被曹平生提问的时候，再次被骂到尘埃里。
他没有想过，原本不过是一个小问题，自己本来是出于“保命”才做的额外研究，无意中让他对市场上大多数企业的共同行为有了更深的认识。
如今市场竞争越来越激烈，消费者选择越来越多，同质的产品消费者肯定偏爱价格较低的，这就是所谓的“趋低消费”。
如果一家企业只进行生产环节中的一环，那么单一环节能够降低的成本是有限的，一味地为了赢得竞争而压低自己这一环节的成本，往往代价就是牺牲产品质量，进而损害到企业品牌和消费者的利益。
因此，企业不仅要从内部的采购、生产、销售等环节对成本进行分析，而且要延伸到整个产业链，从全产业链的视角来进行成本治理。
但是通过研究柴胡也明白了一个事实，每个行业的特殊性决定了不同行业拥有不同的产业链，且侧重点也不一样，一家企业不一定拥有所有的环节，但是如果想保持核心竞争力，最起码要能控制某个重要的环节。